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ARBEITSRECHT AKTUELL // 12/315

Der rich­ti­ge Um­gang mit dem Chef

Den Spieß um­dre­hen - Wie Mit­ar­bei­ter ih­re Chefs füh­ren: Heinz-Jür­gen Herz­lieb, Chef­fing - Füh­ren von Un­ten
Wer be­stimmt den "Be­stim­mer"?

24.09.2012 (dpa/tmn) - Er hat kei­ne Ah­nung und kei­nen Über­blick? Sei­ne Ent­schei­dun­gen sind im­mer falsch? Um sich über den Chef zu är­gern, fin­det fast je­der Mit­ar­bei­ter ei­nen Grund. Doch statt sich auf­zu­re­gen, kön­nen sie den Spieß auch ein­fach um­dre­hen: Füh­ren von un­ten oder "Chef­fing" nen­nen Fach­leu­te das. "Je­der, der mit sei­nem Vor­ge­setz­ten un­zu­frie­den ist, soll­te ver­su­chen, ein Stück weit Ein­fluss auf ihn zu neh­men", rät Kar­rie­re­coach Heinz-Jür­gen Herz­lieb aus Nie­dern­berg. Denn sei­nen Vor­ge­setz­ten aus­zu­tau­schen, sei al­le­mal schwie­ri­ger, als ihn sich ein biss­chen zu­recht­zu­bie­gen. Aber man darf den Bo­gen auch nicht über­span­nen.

"Sei­nen Chef zu füh­ren, ist ein un­ter­schwel­li­ges Tausch­ge­schäft", sagt Mar­tin Wehr­le, Kar­rie­re­coach aus Ap­pel bei Ham­burg. "Der Chef darf sich da­bei nie als Ver­lie­rer füh­len. Er muss das Ge­fühl ha­ben, dass er frei ent­schei­det und sein Mit­ar­bei­ter ihn nur mit In­for­ma­tio­nen ver­sorgt."

Um die Grund­sät­ze von "Chef­fing" zu ver­ste­hen, müs­se man ein­mal um die Ecke den­ken. "Das Image, das ei­ne Ab­tei­lung und ih­re Mit­ar­bei­ter ha­ben, hängt im­mer auch da­von ab, wie der Chef sie re­prä­sen­tiert", sagt Herz­lieb. Das heißt: Wenn der Chef ei­ne gu­te Fi­gur ab­gibt, tut das auch sei­nen Mit­ar­bei­tern gut. Selbst wenn man wirk­lich ei­nen un­fä­hi­gen Chef hat, hel­fe es nicht wei­ter, nur über ihn zu me­ckern. Den Chef bei sei­ner Ar­beit zu un­ter­stüt­zen, nüt­ze letzt­lich aber der gan­zen Ab­tei­lung.

Das fan­ge in ganz klei­nen Si­tua­tio­nen an, sagt Herz­lieb. Manch­mal ver­teil­ten Chefs et­wa Auf­trä­ge, die in den Au­gen des Mit­ar­bei­ters kei­nen Sinn ma­chen. In so ei­nem Fall soll­te man am bes­ten nach­fra­gen, wel­cher Auf­wand da­für ge­recht­fer­tigt sei und wel­ches un­ter­neh­me­ri­sche Ziel da­hin­ter ste­he. Durch die Rück­fra­gen se­he man­cher Chef erst den Ar­beits­auf­wand, den es zur Be­wäl­ti­gung der An­wei­sun­gen braucht. Die Fol­ge: Beim nächs­ten Mal ist der Chef ent­spre­chend ge­schult und über­legt sich die er­neu­te Ver­ga­be des Auf­trags zwei­mal.

Ei­nen chao­ti­schen Chef, der Ter­mi­ne über­sieht oder Auf­ga­ben dop­pelt de­le­giert, könn­ten An­ge­stell­te beim Or­ga­ni­sie­ren un­ter­stüt­zen. So könn­ten sie den Chef et­wa re­gel­mä­ßig an Ter­mi­ne er­in­nern. "Das hat den Vor­teil, dass man nicht mehr dem Cha­os aus­ge­setzt ist und dass man als rech­te Hand vom Chef un­ent­behr­lich für ihn wird", sagt Wehr­le. Au­ßer­dem brin­ge es mehr, als sich über den Chef auf­zu­re­gen und zu läs­tern.

Ein oft un­ter­schätz­tes Mit­tel beim Füh­ren von un­ten sei es, den Chef zu lo­ben, sagt In­go Kra­wi­ec, Ma­nage­ment­trai­ner aus Mann­heim. "Chefs sprin­gen ge­nau wie al­le an­de­ren Men­schen auf Lob und An­er­ken­nung an." Da­bei ge­he es gar nicht dar­um, sich ein­zu­schlei­men. "Aber wenn ei­nem auf­fällt, dass der Chef ei­nen gu­ten Job für sein Team macht, dann kann man ihm das auch sa­gen." So kön­ne man den Chef et­wa lo­ben, wenn er In­for­ma­tio­nen früh­zei­tig kom­mu­ni­ziert hat. Die Chan­ce stei­ge dann, dass er das beim nächs­ten Mal ge­nau­so macht.

Die meis­ten Chefs sei­en auch sehr of­fen da­für, sich von ih­ren Mit­ar­bei­tern ein Stück weit be­ein­flus­sen zu las­sen. "In vie­len Un­ter­neh­men gibt es ja in­zwi­schen re­la­tiv fla­che Hier­ar­chi­en. Da ist es ge­wollt, dass die Mit­ar­bei­ter mit­den­ken, Ide­en ein­brin­gen und auch selbst Ver­ant­wor­tung über­neh­men", sagt Kra­wi­ec. Letzt­lich sei das ein biss­chen wie in je­der Fa­mi­lie: "Kin­der be­ein­flus­sen und er­zie­hen ih­re El­tern ja auch, und die El­tern las­sen das in ge­wis­sen Gren­zen mit sich ma­chen. Aber trotz­dem ha­ben die El­tern den grö­ße­ren Ein­fluss - sonst läuft et­was ver­kehrt."

Ei­nes al­ler­dings soll­te man tun­lichst las­sen: Sei­nen Chef hin­ter­rücks be­ein­flus­sen zu wol­len, warnt Herz­lieb. "Ein­fluss­nah­me soll­te durch of­fe­nen Dia­log er­fol­gen. Wenn der Chef merkt, dass man ihn ma­ni­pu­lie­ren will, kann das schief­ge­hen." Füh­ren von un­ten funk­tio­nie­re nur, wenn auch der Chef pro­fi­tie­re und sich des­halb auf die Ein­fluss­nah­me sei­ner Mit­ar­bei­ter ein­las­se. "Un­ter­neh­men wer­den nicht ba­sis­de­mo­kra­tisch ge­führt. Es gibt ein Oben und ein Un­ten. Und wenn oben Ent­schei­dun­gen ge­trof­fe­nen wer­den, dann kann man un­ten zwar den Fin­ger in die Wun­de le­gen, aber letzt­lich ist man von den Ent­schei­dun­gen oben ab­hän­gig", sagt der Coach.

Des­halb dür­fen Mit­ar­bei­ter den Chef auch nicht bla­mie­ren. "Auch wenn der Chef in ei­nem Mee­ting Blöd­sinn er­zählt, wür­de ich es mir et­li­che Ma­le über­le­gen, ob ich ihm da wi­der­spre­che und ihn da­mit vor an­de­ren Kol­le­gen und wo­mög­lich den nächst­hö­he­ren Vor­ge­setz­ten in ein schlech­tes Licht rü­cke", sagt Herz­lieb. Und auch Wehr­le warnt: "Wenn der Chef das Ge­fühl hat, er wird wie ein Zir­kus­tier am Na­sen­ring durch die Ma­ne­ge ge­führt, dann wird er sich zur Wehr set­zen."

Schließ­lich müs­sen sich Mit­ar­bei­ter beim Chef­fing noch ei­ne Re­gel mer­ken. Wenn ir­gend­et­was gut läuft, soll­ten Mit­ar­bei­ter nicht den Feh­ler ma­chen und den Er­folg für sich re­kla­mie­ren. "Das ist oft ein Deal, den man ein­geht. Selbst wenn man selbst die ent­schei­den­den Wei­chen­stel­lun­gen in­iti­iert hat, lässt man sei­nen Chef den Er­folg prä­sen­tie­ren", sagt Mar­tin Wehr­le. Im Ge­gen­zug kön­ne man dann ja bei sei­nem Vor­ge­setz­ten ei­nen an­de­ren Wunsch äu­ßern. Das sei das Tausch­ge­schäft, auf das man sich beim "Chef­fing" ein­las­sen müs­se.

Letzte Überarbeitung: 30. September 2016

Bewertung: Der rich­ti­ge Um­gang mit dem Chef 5.0 von 5 Sternen (1 Bewertung)

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