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ARBEITSRECHT AKTUELL // 20/036

Vor- und Nach­tei­le des in­ter­nen Crowd­wor­kings

Vie­le Un­ter­neh­men set­zen auf in­ter­nes Crowd­wor­king - Dies hat vie­le Vor­tei­le, birgt aber auch Ri­si­ken: Stu­die der Hans Böck­ler Stif­tung
motivierte fröhliche Mitarbeiter in Meeting

28.09.2020. Durch die Di­gi­ta­li­sie­rung set­zen vie­le Un­ter­neh­men heut­zu­ta­ge auf "Crowd­wor­king" (oder auch "Crowd­sour­cing"). Dies funk­tio­niert da­durch, dass Ar­beits­auf­trä­ge, die ur­sprüng­lich in­ter­ne Teil­auf­ga­ben des Un­ter­neh­mens wa­ren, nun auf ei­ner di­gi­ta­len Platt­form an ei­ne gro­ße An­zahl po­ten­zi­el­ler Be­ar­bei­ter aus­ge­schrie­ben wird. Die­se kön­nen sich dann für die Auf­trä­ge be­wer­ben.

Durch das Crowd­wor­king soll die Ver­ar­bei­tungs­ge­schwin­dig­keit, die Fle­xi­bi­li­tät und die Qua­li­tät ge­stei­gert, wäh­rend die Kos­ten ver­rin­gert wer­den.

Die Auf­ga­ben­be­rei­che beim Crowd­wor­king sind da­bei viel­fäl­tig: Ins­be­son­de­re aus krea­ti­ven Be­rei­chen der Ar­beits­bran­che fin­den sich vie­le Ver­tre­ter, zum Bei­spiel Pro­gram­mie­rer, Jour­na­lis­ten, De­si­gner und Gra­fi­ker. Aber auch das Tes­ten von Ge­rä­ten, Apps oder Web­sei­ten, Sam­meln von Geo­da­ten und Ver­fas­sen von Tex­ten al­ler Art ge­hö­ren zu den ty­pi­schen Auf­ga­ben, die per Crowd­wor­king ver­ge­ben wer­den.

Auch die Ar­beit­neh­mer von Crowd­wor­king sind viel­fäl­tig. So nut­zen ei­ner­seits Schü­le­rin­nen und Schü­ler, Stu­den­tin­nen und Stu­den­ten und An­ge­stell­te in ih­rer Frei­zeit die An­ge­bo­te, um ihr Ge­halt auf­zu­bes­sern. An­de­rer­seits gibt es auch pro­fes­sio­nel­le haupt­be­ruf­li­che Crowd­wor­ker, die sich auf das Er­le­di­gen viel­fäl­ti­ger Auf­ga­ben spe­zia­li­siert ha­ben.

Bis­her wur­den Crowd-Work- und Auf­trä­ge in der Re­gel an un­ter­neh­men­s­ex­ter­ne ver­ge­ben. Ziel da­bei war es, zu­sätz­li­ches Fach­wis­sen oder Ka­pa­zi­tät zu er­lan­gen. Neu­er­dings wird Crowd­wor­king aber im­mer öf­ter da­zu ge­nutzt, Ar­beits­auf­trä­ge in­ner­halb ei­nes Un­ter­neh­mens fle­xi­bel zu ver­tei­len. Dann rich­ten sich die Auf­trä­ge aus­schließ­lich an die ei­ge­ne Be­leg­schaft, die „in­ter­ne Crowd“.

Mit die­sem in­ter­nen Crowd­wor­king ha­ben sich nun die Wirt­schafts­in­for­ma­ti­ker Lei­meis­ter, Durward und Sim­mert von der Uni­ver­si­tät Kas­sel im Rah­men ei­ner Stu­die der Hans-Böck­ler-Stif­tung be­schäf­tigt. Da­bei ka­men sie zu dem Er­geb­nis, dass so­wohl Ar­beit­ge­ber als auch Ar­beit­neh­mer da­von pro­fi­tie­ren kön­nen. Je­doch birgt es auch ei­ni­ge Ri­si­ken, die mit ent­spre­chen­den Re­geln vor­ge­beugt wer­den müs­sen.

In­ter­nes Crowd­wor­king kommt laut den Au­to­ren der Stu­die zum Bei­spiel für Pro­jek­te zum Ein­satz, die von "cross­funk­tio­na­len Teams" be­ar­bei­tet wer­den sol­len. Auch bei der Lö­sung lo­gis­ti­scher Pro­ble­me oder der Ein­schät­zung neu­er Pro­dukt­ide­en set­zen Un­ter­neh­men ver­mehrt auf in­ter­nes Crowd­wor­king. Die Teil­nah­me an den Auf­trä­gen ist für die Be­schäf­tig­ten frei­wil­lig und wird ne­ben der ei­gent­li­chen Tä­tig­keit er­le­digt.

Für das Un­ter­neh­men bie­te die­se Ar­beits­or­ga­ni­sa­ti­on viel­fäl­ti­ge Vor­tei­le, so Leit­meis­ter, Durward und Sim­mert. Durch fle­xi­bel zu­sam­men­ge­setz­te Teams könn­ten Ka­pa­zi­täts­schwan­kun­gen aus­ge­gli­chen und un­ge­nutz­tes Po­ten­zi­al der Be­leg­schaft ver­bes­sert ab­ge­schöpft wer­den . Zu­dem sei­en Ko­ope­ra­tio­nen über Ab­tei­lungs- und Team­gren­zen hin­weg mög­lich. Bei ge­ziel­tem Ein­satz könn­ten Auf­ga­ben so kos­ten­güns­ti­ger und schnel­ler er­le­digt wer­den.

Vor­tei­le er­ge­ben sich laut den For­schern auch für Ar­beit­neh­mer. Durch Zu­sam­men­ar­beit mit Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen aus an­de­ren Be­rei­chen des Un­ter­neh­mens und Über­nah­me neu­er Auf­ga­ben wird Ar­beit­neh­mern Ab­wech­se­lung jen­seits der Rou­ti­ne er­mög­licht. Vie­le Ar­beit­neh­mer, die am in­ter­nen Crowd­wor­king teil­neh­men, emp­fin­den Crowd­wor­king we­gen der Mög­lich­keit des au­to­no­men und selbst­be­stimm­ten Lö­sens von Auf­ga­ben als "wert­vol­len Bei­trag zur per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung und Ent­fal­tung". All dies wir­ke sich po­si­tiv auf die Zu­frie­den­heit und die Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Un­ter­neh­men aus.

Die For­scher war­nen aber auch vor Schat­ten­sei­ten. Für vie­le Be­schäf­tig­te sei­en die in der Crowd an­fal­len­den Auf­ga­ben ein Mehr­auf­wand, der zu­sätz­lich in den Ar­beits­all­tag in­te­griert wer­den müs­se. Wenn die Mit­ar­beit an den Crowd-Auf­ga­ben Ein­fluss auf die Ge­samt­be­ur­tei­lung des Ar­beit­neh­mers ha­be, stei­ge auch der Druck teil­zu­neh­men. Das kön­ne zu ei­ner Ar­beits­ver­dich­tung und zu Mehr­ar­beit in der Frei­zeit füh­ren.

Da­mit es da­zu nicht kommt, muss das Ma­nage­ment da­für sor­gen, dass ei­ner­seits Frei­räu­me, an­de­rer­seits Re­geln für die Ar­beit in der Crowd ge­schaf­fen wer­den, so die Emp­feh­lung der Stu­die.

Letzte Überarbeitung: 27. Oktober 2020

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