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Vie­le deut­schen Füh­rungs­kräf­te ha­ben ho­hen Selbst­zwei­fel

Ein Drit­ter der Füh­rungs­kräf­te gab ho­he Selbst­zwei­fel und Be­las­tung an - Stu­di­en­au­to­ren for­dern ein Um­den­ken bei den Füh­rungs­be­din­gun­gen: Stu­die der Ber­tels­mann Stif­tung
Überforderung und Stress im Job, Burnout

01.10.2020. Vie­le Füh­rungs­kräf­te in Deutsch­land zwei­feln an ih­ren Fä­hig­kei­ten. Dies er­gab ei­ne Stu­die der Ber­tels­mann Stif­tung in Zu­sam­men­ar­beit mit dem Rein­hard-Mohn-In­sti­tut für Un­ter­neh­mens­füh­rung (RMI) an der Uni­ver­si­tät Wit­ten/Her­de­cke.

Kom­pe­ten­te Füh­rungs­kräf­te sind die Vor­aus­set­zung für ei­nen er­folg­rei­chen Be­trieb. Ge­ra­de des­halb ist es be­son­ders wich­tig, für Füh­rungs­kräf­te ei­ne si­che­re Ar­beits­um­ge­bung zu schaf­fen. Die Au­to­ren der Stu­die der Ber­tels­mann Stif­tung war­nen, soll­ten die Be­din­gun­gen für die Füh­rungs­kräf­te nicht ver­bes­sert wer­den, könn­te dies zu ei­nem ver­stärk­ter Rück­zug der Per­so­nen aus Füh­rungs­po­si­tio­nen füh­ren.

Für ih­re Stu­die ha­ben die Au­to­ren knapp 1.000 Füh­rungs­kräf­te be­fragt. Von die­sen he­gen et­wa 30 Pro­zent Füh­rungs­zwei­fel. Auf die Fra­ge, ob die Be­frag­ten ih­ren ei­ge­nen An­sprü­chen als Füh­rungs­kraft ge­recht wer­den, ver­nein­ten dies 21,4 Pro­zent. Je­weils in et­wa ein Vier­tel der Be­frag­ten emp­fin­den die Füh­rungs­ver­ant­wor­tung als Be­las­tung, sind sich nicht si­cher, ob ih­nen ei­ne Füh­rungs­rol­le liegt und ga­ben an, zu Grup­pen mehr bei­tra­gen zu kön­nen, wenn sie die­se nicht selbst füh­ren.

Die­sen Aus­sa­gen stimm­ten je­weils wei­te­re ca. 25 % teil­wei­se zu. Da­her er­gibt sich, dass die Hälf­te der deut­schen Füh­rungs­kräf­te we­nigs­tens teil­wei­se an ih­rer Füh­rung zwei­feln. Ins­ge­samt be­steht so­mit ei­ne ho­he Be­las­tung und Un­si­cher­heit un­ter deut­schen Füh­rungs­per­so­nal.

Da­bei er­ge­ben sich gro­ße Un­ter­schie­de über die Ge­ne­ra­tio­nen: Je jün­ger die Füh­rungs­kräf­te, des­to hö­her der Selbst­zwei­fel. Wäh­rend der Zwei­fel bei Füh­rungs­kräf­ten, die bis 1964 ge­bo­ren sind, bei 21,1 Pro­zent liegt, zwei­feln 33,6 Pro­zent der Per­so­nen der Ge­ne­ra­ti­on X (Jahr­gang 1965-1979) und so­gar 43,8 Pro­zent der Per­so­nen aus Ge­ne­ra­ti­on Y (Jahr­gang 1980-2001) an ih­rer Füh­rung.

Die Au­to­ren der Stu­die schlie­ßen aus die­sen Al­ters­un­ter­schie­den je­doch nicht, dass die jün­ge­ren, zwei­feln­den Füh­rungs­kräf­te mit der Zeit "aus­sor­tiert" wer­den, son­dern wer­fen die Fra­ge auf, ob jün­ge­re Füh­rungs­kräf­te nicht ge­ne­rell ei­nen an­de­ren An­satz und Um­gang mit Füh­rungs­po­si­tio­nen ha­ben. Ge­ra­de hier soll­te auf die Be­dürf­nis­se der jun­gen Füh­rungs­kräf­te ge­ach­tet wer­den.

Als Ur­sa­che für den Füh­rungs­zwei­fel nennt die Stu­die Un­klar­heit, viel Bü­ro­kra­tie und Zwei­fel an den Mit­ar­bei­tern. Wäh­rend Füh­rungs­kräf­te mit Zwei­feln zu 56 Pro­zent ganz und zu 24 Pro­zent teil­wei­se der Aus­sa­ge, ih­re Auf­ga­ben sei­nen stark for­ma­li­siert zu­stim­men, liegt der An­teil bei Füh­rungs­kräf­ten oh­ne Zwei­fel nur bei 44 Pro­zent bzw. 30 Pro­zent. Zu­dem be­män­geln 19 Pro­zent der Per­so­nen mit Zwei­fel we­nigs­tens teil­wei­se die Un­klar­heit ih­rer Auf­ga­ben, wäh­rend bei Per­so­nen mit ge­rin­gen Zwei­feln dies nur 12 Pro­zent we­nigs­ten teil­wei­se be­män­geln.

Be­son­ders bei der Ein­stel­lung zu Mit­ar­bei­tern be­steht ein star­ker Un­ter­schied. 45 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te mit ho­hem Zwei­fel ha­ben ei­ne ne­ga­ti­ve Ein­stel­lung zu Mit­ar­bei­tern, al­so se­hen die­ses bei­spiels­wei­se als un­mo­ti­viert an. Da­ge­gen liegt der An­teil bei Füh­rungs­kräf­ten mit ge­rin­gen Füh­rungs­zwei­fel nur bei 16 Pro­zent. Hier war­nen die Stu­di­en­au­to­ren, dass es zu ei­nem Teu­fels­kreis kom­men kann: Die ne­ga­ti­ve Ein­stel­lung sorgt für ei­ne ge­rin­ge Mo­ti­va­ti­on der Füh­rungs­kräf­te, die ih­rer­seits auf die Mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter durch­zu­schla­gen droht.

Je­doch ga­ben mehr Füh­rungs­kräf­te ei­ne po­si­ti­ve Ein­stel­lung ge­gen­über Mit­ar­bei­tern an (58 Pro­zent zu 52 Pro­zent). Die­sen (schein­ba­ren) Wi­der­spruch er­klä­ren die Au­to­ren mit der Am­bi­va­lenz der zwei­feln­den Füh­rungs­kräf­te.

Als wei­te­re mög­li­che Ur­sa­che wird die Di­gi­ta­li­sie­rung ge­nannt. Füh­rungs­kräf­te mit ho­hen Zwei­fel sind stär­ker von der Di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on be­trof­fen. Ein Grund könn­te da­bei sein, dass die Di­gi­ta­li­sie­rung zur Un­klar­heit und Ver­un­si­che­rung füh­ren kann.

Als Vor­aus­set­zun­gen für ei­ne en­ga­gier­te Füh­rung nen­nen die Au­to­ren vor al­lem die Klar­heit der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie, Auf­ga­ben und Zie­le, ge­leb­te Wer­te und ei­ne ver­trau­ens­vol­le, wert­schät­zen­de Un­ter­neh­mens­kul­tur, am­bi­tio­nier­te Zie­le der Füh­rungs­kräf­te an ih­re ei­ge­ne Ent­wick­lung und mo­ti­vier­te und be­geis­ter­te Mit­ar­bei­ter. Al­le die­se Be­din­gun­gen ha­ben ei­nen star­ken Zu­sam­men­hang mit en­ga­gier­ter Füh­rung.

Da­zu die stell­ver­tre­ten­de Vor­sit­zen­de der Ber­tels­mann Stif­tung, Liz Mohn: "Füh­rungs­kräf­te selbst brau­chen mo­ti­vie­ren­de und un­ter­stüt­zen­de Be­din­gun­gen, um wirk­sam zu füh­ren und ei­ne krea­ti­ve und in­no­va­ti­ve Ar­beits­at­mo­sphä­re für ih­re Teams zu schaf­fen so­wie Ver­än­de­run­gen um­zu­set­zen."

Als Fa­zit for­dern die Stu­di­en­au­to­ren mehr Un­ter­stüt­zung für Füh­rungs­kräf­te. Ei­ne ef­fek­ti­ve Füh­rung, so die Au­to­ren, ist kei­ne Selbst­ver­ständ­lich­keit, son­dern hängt von kon­struk­ti­ven Be­din­gun­gen im Un­ter­neh­men ab. Da­zu ge­hö­ren ei­ne re­gel­mä­ßi­ge Über­prü­fung der Füh­rungs­be­din­gun­gen und die Ent­wick­lung ei­ner mög­lichst un­bü­ro­kra­ti­schen, ziel­ori­en­tier­ten und mo­ti­vie­ren­den Füh­rungs­kul­tur.

Wei­te­re In­for­ma­tio­nen fin­den Sie hier:

Letzte Überarbeitung: 30. Oktober 2020

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